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美团股价攀高背后,“Think Long Term”正走到台前?

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声明:本文来自于微信公众号 周天财经(ID:techfinsight),作者:周天财经,授权站长之家转载发布。

在前日创下历史股价记录后,美团股价仍在上攀,并于北京时间 10 月 10 日冲破 90 港币大关,报收 91.15 港元。以约合 674.3 亿美元的市值位列中国互联网公司第三名,相较年初时的股价,美团涨幅已经超过 100%,看起来,这家创立于 2010 年的公司,赢来回报的时刻刚刚开始。

美团有一套自己的「老话」,也就是美团员工独有的语言体系,其中比较为外界熟知的有「既往不恋,纵情向前」、「苦练基本功」等等,而在我们看来,或许最能揭示美团崛起秘密的,是「Think Long Term」。

王兴在今年的一次内部演讲中说,「我们如果有能力和有意识地做 7 年以上的计划,或者思考这个事情,是有可能获得长期优势的」。

是的,美团的发展印证了「长期主义」的胜利,不仅在中国,放眼全球,长期主义也正在成为上市公司的共同选择。

今年 8 月,181 家美国大公司的企业家们达成共识,「股东价值不再是美国一些顶级商业领袖的主要关注点,投资员工,为客户创造价值,与供应商合作并支持外部社区,现在已成为公司业务目标的重中之重。」

越来越多的上市公司开始放眼未来,Think Long Term 或许会成为新的主流。

?01 It's all about the long term

提到「长期主义」,就不得不提到一家公司,亚马逊。

1997 年,在亚马逊上市前夕,贝索斯发布了一封致股东信,他写道,「亚马逊立志做一家有长远发展的公司。公司所做的一切决策也将立足于长远的发展而非暂时的利益,我们会尽自己最大的努力来建立一家伟大的公司,一家我们的子孙们都能够见证的伟大的公司。」

当然,还包括那句最着名的,「It's all about the long term」。

上市后的亚马逊也确如贝索斯所描述的那样,没有迫于二级市场的压力急于交出「漂亮」的账面利润,而是大量投入到那些他们认为真正利于长期发展的事务上面来,比如建设物流网络、拓展国际市场、技术研发等等。而贝索斯,也几乎在所有面对股东的场合,不厌其烦地强调他们关注长期目标,力求投资者们能够与公司达成共识。

贝索斯、亚马逊

亚马逊的长期主义表现在,它是在「主动选择不去盈利」,依靠快速的业务扩张和不断摊薄的服务成本,将自己的护城河挖深挖宽。

这是一场漫长的等待。亚马逊在 20 年的时间里一直在亏损,但是随着业务规模越来越大,人们开始认识到这家公司的真正价值。2018 年亚马逊市值一度超过万亿美元,也是目前全球市值最高的科技公司之一。如果在上市之初投资了亚马逊,收益率接近同期标普指数的近 200 倍。

清华大学的宁向东教授将长期主义总结为专注性和连续性的一种叠加。具体来说,企业只有有了专注力,才能持续地改善效率,才能促进分工的深化,才能激励创新。企业要想实现长期主义,必须在微观层面强化专注力,在宏观层面要在社会体制、社会文化等多个方面解决好连续性问题。

事实上,观察目前国内处在领先地位的几家科技公司,你也常常能够嗅到「长期主义」的味道。

比如365体育网球,早在 90 年代初就开始布局自研芯片,目前生产的麒麟处理器已经处在世界领先水平,并且软硬件一体的解决方案也让365体育网球手机建立起非常强的竞争优势。又比如说阿里巴巴的云计算业务,在当时国内没有人看好的情况下,每年都在加大投入,蛰伏数年,目前也成为了能够与 AWS、微软 Azure 齐头并进的「3A」,为阿里架设了新的增长引擎。

虽然目前就商业角度来说,没有一个对「长期主义」究竟是什么的极为明确的定义,但根据我们对这些公司的共性的总结,不难发现「长期主义」的企业具有这样几个特点:

企业从很早开始具备长远哲学,将目标放在更远的地方,某些情况下这种目标会被升级到企业的「使命」层面,以确保企业上下目标一致,比如阿里为人熟知的「让天下没有难做的生意」以及美团的「帮大家吃得更好,生活更好」;

企业具有「延迟满足感」,往往做出一些在当下不容易被外界所广泛理解的决策,并且愿意为此进行长期投入,对内部员工、外部投资者展开长期的说服工作;

因为这种决策本身具有「反人性」的特点,所以这种决策常常需要企业的掌舵者(常常是创始人),表现出足够强的耐心和领导能力,因此才能够将工作有效推进。

就像《哈佛商业评论》曾写道的那样,「只有放眼长远,持续成功,才能保证用户利益、员工利益、股东利益相一致」。

02 环境变化下的新选择

为什么说「长期主义」正在成为一种趋势,一种互联网公司的共同选择?

我们认为背后最主要的原因在于,驱动企业增长的底层环境变了。过去是吃市场红利、人口红利,现在竞争加剧,只有向管理和创新求红利。

如果我们梳理改革开放初期发迹的那一代企业,比如「84 派企业家」,他们崛起所依赖的,不在于商业模式、也不在于组织和管理效率,核心只有一个,勇敢地抓住了市场红利。

在那个商品经济还不甚发达的阶段,市场需求还远远没有被满足,企业只要能稳定提供产品就能够大规模复制,有货不愁卖,这就是为什么在 90 年代中期,一些地方企业哪怕借上千万也要去抢央视的广告「标王」——只要名声打响,就能够广开销路。

对于 PC 互联网以及移动互联网早期的公司们来说,亦是如此。而现在,移动互联网用户数量已经见顶,商业模式上也几乎不存在还没有被开垦的土地。在这种人口红利见顶的背景下,什么样的企业才能脱颖而出?

有两种,第一种是做同样的事,做的比别人都好,都更有效率,可以理解为管理红利;第二种是,做别人没法做、或者短期内追不上的生意,也就是创新红利。

无论是哪一种,都需要「长期主义」的底层支持。

以美团为例,美团在创始之初便遭遇了「千团大战」,当时拉手网、窝窝团等公司都通过融资拿到了充足的弹药,在 2011 年上半年开启了一场「广告大战」,而美团当时通过对运营成本的精细测算,是当时唯一没有参与广告大战的企业,反而将资金投入在技术和系统的建设上。

当时美团内部的销售团队,看到电梯里到处都是竞争对手的广告,都很急躁,一时间内部质疑四起。最后,美团联合创始人王慧文不得不录制了视频在全国各分站播放,反复劝说大家稳定军心,不跟风,耐心等待变化拐点来到。

到了下半年,几个主要的竞争对手都因为成本模型算不过来,在一级市场难以继续融资,相继偃旗息鼓,美团也在这时抓住机会,成为千团大战中「笑到最后」的少数玩家。从 0 到 1,美团依靠的是「Think Long Term」的耐心和定力。事实上,美团创始人王兴从很早开始就将亚马逊与贝索斯视作榜样。

对于变幻莫测的科技行业来说,「长期主义」的重要价值还在于,能够让企业在面对取舍时有衡量的标尺,做到「有所为有所不为」。以美团为例,虽然直到上市,美团一直都在财务上处于「亏损」状态,并且在 2019Q2 财季,美团才首次实现整体盈利。

不过美团的亏损不是因为无效的业务尝试,而是因为它将大量资金用来架设在餐饮及生活服务赛道的基础发展,并逐渐形成了生活服务业的超级平台。

因为在餐饮和到店业务上打下了扎实的业务基础,美团的酒旅业务虽然在 2014 年才正式成立,但是在 2017 年就完成了对携程、艺龙等先发者的反超,间夜数全网第一,美团门票业务,也在不久前的十一长假,创下了单日入园人次 360 万的行业记录。

美团外卖

仅仅中国的餐饮行业就有超过 4 万亿人民币的赛道规模,而娱乐、酒旅、零售,每一条也都是千亿、万亿级别的宽阔赛道。增长来自于空白,深耕多年的美团,虽然目前市值创下新高,但仍然具备相当巨大的增长空间。

「低垂的果子」自然容易采摘,在市场与人口红利阶段,许多企业可以在短期内跑马圈地,站上风口,但归根结底,决定一家企业上限的,还是企业对长期趋势的认知和判断。

风物长宜放眼量,随着「长期主义」成为更多公司的战略选择,我们也有理由相信,技术与商业相结合,将会给人们的生活创造更多美好。

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